企业行政管理研究生1_图文

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    基本参考书目
    1、《公司治理教程》 李维安 武立东 编著 上海人民出版社 2002年
    2、《公司治理》 陈文浩 主编 上海财经大学出版社 2006年
    3、《现代制度经济学》(上、下卷) 盛洪 主编 北京大学出版社 2003年
    4、《博弈论与信息经济学》 张维迎 著 上海三联书店 上海人民出版社 1996年

    相关阅读:
    1、企业史
    如:《看得见的手:美国企业的管理命》
    2、家族企业研究
    如:《中国家族企业研究》 《家族企业:组织、行为与中国经济》

    二、企业治理分析举例
    1、企业法律、经济和制度的关系 (1)科斯第一定理:在交易费用为零的情况下, 产权的初始界定可以自动实现资源的最优化配置。
    释例:牧牛者和种麦者的冲突和调解
    (2)科斯第二定理:在交易费用不为零的情况下, 产权的初始界定无法自动实现资源的最优化配置,企 业的法律制度将影响企业间如何实现资源的配置。 (这意味着,制度具有经济价值)
    释例:养蜂者和果园种植者的法律关系
    课外阅读:科斯:《社会成本问题》

    2、市场、技术、企业与企业行政管理
    要点:
    1)市场配置资源的特征:通过价格机制进行。 2)企业内部配置资源的特征:通过行政手段进
    行。 3)市场构成企业的外部环境,是企业生存的场
    所。企业的最初成因源自技术和劳动协作的 要求,其后由市场竞争成本规律导致规模的 收缩或扩张。其基本规律可概括为:通过用 内部行政机制代替市场价格机制,达到降低 交易成本的目的。

    4)综上所述,企业与市场的对比特征恰在于其行 政手段的运用。
    5)行政手段的突出特征:通过命令和等级达致秩 序的建立。
    6)企业的行政手段作为价格机制的替代,一旦价 格机制更能节约成本,企业将把这部分工作交 由市场完成。这是企业行政与公共行政的区别。 (注:公共行政要贯彻政治意志,不是价格机 制的替代)。
    7)企业行政必须服务于利润最大化,利润只能从 市场获取,因此,比之于公共行政,企业行政 所受到的约束要更为客观和充分。
    8)企业行政管理也必将导致企业内部的官僚制。
    课外阅读:科斯:《企业的性质》

    三、 广义和狭义企业行政管理
    1、广义企业行政管理 ——贯穿在企业治理和管理过程中,直接以等级 和命令为基础的管理设置和行为。它包括企业的 等级制、人员身份设计、领导权配置、事务性管 理,等等。本科程讲述的为广义企业行政管理。
    2、狭义企业行政管理 ——贯穿在企业治理和管理过程中,直接以等级 和命令为基础的日常事务性管理。它包括在广义 企业行政管理中。

    四、企业性质的进一步分析
    现代基本观点1:企业是市场价格机制的替代。
    现代基本观点2:当劳动交易效率高于中间产品交易 效率时,企业的角色就是用劳动市 场代替产品市场,进行分工协调组 织。

    四、企业交易成本性质的进一步分析
    1、传统古典经济学:企业是“黑箱”
    2、科斯的观点:1)利用价格机制有成本;2)企 业用一个契约代替一系列契约;3)企业内部组织生产 同样有成本;4)当企业组织生产的费用等于在市场价 格机制中组织生产时,企业规模达到稳定。
    3、张五常的观点:企业并不替代市场,只是生产 要素市场取代产品市场。
    4、巴泽尔的观点:企业可以减少市场的价格“扭 曲”,方法是通过改变合约的类型,但不是取消合约, 不是与市场截然分开。
    5、古典经济学的间接定价观点:当劳动交易效率 高于中间产品交易效率时,企业的角色就是用劳动力 市场代替产品市场,进行分工协调组织 。

    企业交易成本分析小结:
    1、侧重于成本效率的经济分析(与人无关),缺乏 管理分析(与人有关)。
    2、只提供企业制度的宏观框架,缺乏微观细节。
    3、无法回答不同企业间的差异性问题: 为什么私营企业比国有企业具有更高的效率? 为什么在古典企业中,投资者主要通过剩余索
    取权获得收益,而受聘人员通过支取薪金获得报 酬?
    为什么古典企业要演化成现代企业?
    要克服上述不足,必须把企业的实际历史演化和 管理的合理治理基础分析纳入企业的基础分析中来。

    专题二、企业组织形式的历史性转型
    一、家族企业
    1、家族企业的特点 (1)以家长为核心,家庭成员为骨干,所有 权和经营权合一; (2)从社会伦常规则转化出人际管理规则; 如:父子关系、家庭内外关系、 亲情关系,等等。 (3)以家庭成员之间的忠诚为基础纽带; 对比:忠诚和信用的区别 (释例:晋商的兴衰) (4)家庭成员间利益完全共享; (5)低管理成本; (6)稳定性高度依赖创业家长。

    2、多家庭家族企业的特点 (1)以多个家庭共同出资创办,但参与的家庭 数目一般不会太多,且所有权和经营权合 一; (2)共同管理,分工合作; (3)常以协商代替规则; (4)稳定性低于家庭企业; (5)收益分成。
    3、家族企业的扩展 1、以家庭为原核通过亲疏关系渐次向外扩展,扩
    展路径一般为:“血缘 因缘 认缘(如:干亲、 结拜) 地缘 学缘 业缘 关系缘”,具体如 下图。

    家庭 亲戚 同乡 同学 朋友 …
    2、最终划分为家族核心成员和外来成员两大类型。 3、达到一定的资金和规模限度后,一般难以按“亲
    疏模式”有效扩展。 4、家族企业的优势
    1、存在天然的内部管理网络,社会伦常提供现成的 秩序资源;
    2、高效、强势的决策取向; 3、资源运用灵活。

    二、1880~1920年代:美国现代企业转型
    1、新的社会经济因素催生新的企业形态: (1)机械工业的发展引发汽车等复杂产品的大量 生产,并很快进入家庭消费;
    (2)铁路运输的普及导致鲜活产品市场的地域扩 展以及大型批发销售的可能;
    (3)化学工业导致产品原材料供应链延伸; (4)等等。
    这些因素导致:1)企业资金规模超出单个家族 的支付能力;2)异地企业代理成为应变的良策;3) 异地企业代理把代理人制度引入传统企业;4)大型化 和专门化要求企业的专业人事参与管理;5)所有权和 经营权分离;6)等级制成为支配企业管理秩序的必要 形态。

    2、钱德勒(Alfred D. Chandler,Jr.)的实证研究
    结论——企业的历史性转型
    通过对1880~1920年代美国企业变迁的分析, 得出以下八点结论:
    (1)现代多单位的复杂工商企业取代传统小企业 的出现时机是:管理上的协调比市场机制的协调能带 来更大的生产力、较低的成本和较高的利润,并且, 此种协调所造成的节约,比降低信息和交易成本的节 约大得多;
    (2)在企业中把许多营业单位内部化所带来的利 益,直到企业内部建立起科层制后才能实现;
    (3)在技术没有造成产出的急剧增加、市场依然 小而专的领域中,现代工商企业出现较晚;

    (4)企业中的科层制一旦形成,就变成了权力和 持续发展的源泉;
    (5)企业中的支薪经理这一职业,变得越来越技 术化和职业化;
    (6)当多单位工商企业在规模和经营多样化方面 发展到一定水平时,企业的管理就会和它的所有权分 离;
    (7)在作出管理决策时,职业经理人员宁愿选择 能促使企业长期稳定和发展的政策,而不贪图眼前的 最大利润;
    (8)随着大企业的成长以及对主要经济部门的支 配,整个经济的结构开始改变。

    相关问题:
    1、此前的企业状况如何?为何英国的现代企业 转型晚于美国?
    2、对比:西方公务员制度建立之前和之后的状 况。
    3、企业内部稳定性的基础是什么? 4、如何理解科层制?

    小结:
    1、家族企业向现代企业的转型首先是规模和秩序 资源的转型;
    要点:(1)家族企业的管理秩序由血缘文化等 级秩序的无意识借用得以建立,它
    与家族利益制度吻合;
    (2)现代企业的秩序由行政等级制提 供,最初与伴生的人为利益制度吻
    合,但企业的利益制度只能与利润
    获取相一致,是独立的;
    2、当人为利益观念或利润形成机制发生根本改 变时,企业行政等级制的内容和适用范围也会随之改 变;

    专题三、企业行政管理的基本设置
    一、现代企业概观 1、经营权和所有权分离; 2、筹资方式灵活多样:股份制、企业债券等 释例:普通股和优先股、可转换债券等 3、所有权可以十分分散,通过股东大会、董事 会、监事会实现企业产权决策和监督; 4、股东大会一般行使年度性权利,董事会行使 过程性决策权,监事会代表全体股东对董事 会决策过程进行监督。 释例:股东大会的参会股东表决制和分类表 决制 5、经理层通过行政等级制支配日常经营过程; 6、企业产权交易便利。

    二 、职系、职级和职等的划分
    1、职系 指按某一工作性质构成的职位集合体。如:技术、
    经济、营销等类型的职位集合体,等等。
    2、职级 指同一工作序列中职位的上下关系,用于明确职
    位的相对位置(指挥谁?被谁指挥?等等)。如:财 务部门中的经理、主管、组长、普通工作人员之间的 相对关系。
    3、职等 指不同工作序列中职位之间的比较关系,用于确
    定工作人员身份的绝对位置。如:政府部门中的厅级、 处级、科级,军队中的大将、中将、少将等。

    四、职级划分的依据 1、管理幅度(一个管理者有效管理直接下级的最 大数目); 2、工作的分层需要。
    五、职等划分的依据 1、工作的复杂性程度; 2、工作的重要性程度; 3、工作的责任程度; 4、胜任者的稀缺性程度; 5、任职资格的难易程度; 6、任职的代价; 7、任职的资历; 8、其他。

    职系、职级和职等示意图
    总经理

    职等1

    部门1

    部门2

    部门3

    经理

    经理 职等2

    主管

    经理

    职等3

    主管

    主管 职等4

    组长

    组长

    组长 职等5

    六、 企业行政领导层的身份设计
    一、传统企业的人事概观
    1、任何企业的生产过程都是一种协同性活动。协 同性活动必须把参与者分工组合成两种类型,一部分 是管理人员,肩负协调和监督他人工作的职责,另一 部分是操作人员,完成各种生产过程的肢体操作。
    2、操作性工作比管理工作更容易受到有效监督, 这是因为,具有外部化特征的操作行为及其结果(如 产量、质量等)比各种管理行为,如用心、构思、策 划、琢磨及其成果(如督导、计划、汇报等)更易于 被观察和判定。
    3、无论管理者还是操作者都有偷懒的自发倾向, 我们很有把握地假定,如果没有监督,偷懒会在管理 者和操作者中普遍发生,这必然导致投资效率的下降。

    4、如何解决“偷懒问题”是企业人事关系设计的 基本问题。
    二、“偷懒问题”在早期企业中的解决 1、举凡历史上的早期企业,都是出资人把持管理
    和决策权,而其他受雇进入企业的人员,如技术工人、 伙夫等等,则位于被管理者的行列。
    2、人们乐于接受这一事实,首先是基于对私有财 产的理解,丝毫与管理的需要无关。这一现象是如此 普遍,以至人们习惯上可以不加思索地把它看成是天 经地义的,并不察觉其中存在深层的管理上的缘由, 即使偶尔受到常识性的审视,也多半是从心理感受的 角度出发,被解释为管理者和决策者才享有更为上等 的自我感觉。这种解释偏狭且挂一漏万。但毫无疑问, 不会遭受心理感受的排斥,有利于这一事实得到广泛 认可。
    3、早期企业由两部分人参与组建而成,其中出资 者和受雇者的关系需要一个解释。

    4、A.A.阿尔钦和H.登姆塞茨对类似早期企业的运 行机制作出如下解释:
    1)先设想由一群希望参与市场的人组成一个企业, 在这群人中没有出资者,但指定其中一些人充当管理 者,肩负协调和监督的责任,而另外一些人充当操作 工。这样一来,假如管理者真正用心监督,可以解决 操作工偷懒的问题。但谁来监督管理者呢?肩负监督 责任的管理者同样会偷懒,由此导致的疏于监督,最 终会放任操作工偷懒。如果考虑到管理者是难以从外 部进行有效监督的,情况会更糟。
    2)可见,在有效的制度安排中,管理者和操作者 的身份应该有所区别,以使“监督——偷懒”关系从 恶性循环中摆脱。
    3)现实中的早期企业,无论出自哪个国家,也无 论隶属于何种类型的传统文化,事实上都不约而同地 作出了如下相同的制度选择:

    (a)由出资者充当管理者,由受雇者充当操作工。 (b)区分两种收入方式:出资者享有剩余索取权,
    也就是企业经营的利润构成出资者个人收入的 主要来源,而受雇者则通过支取工资构成个人 收入的主要来源。 (c)受雇者支取的工资构成企业利润的减项,即,
    受雇者的工资作为成本的一部分对利润起减损 作用,当利润一定时,增加工资必定导致利润 下降,这意味着,只有增加工资能同时使利润 上升,出资者才会乐观其成;在一定条件下, 两种收入方式具有制衡关系。
    注:这个“一定条件”是:出资者的剩余索取权和受雇 者
    的工资谈判权受法律制度的同等保护,并得到各自 的很好运用。
    (d)出资人的数目一般不宜过多。

    4)在这一制度安排中,管理者的“偷懒问题”迎 刃而解。因为疏于监督会导致受雇者支取工资后没有 相应的有效产出,如产品质量下降、耗用过多的原材 料、等等,企业利润会因此下降,出资者利益受损, 出资者的预期收益与他的监督力度正相关,故出资者 有充分的积极性加强监督。这就是对并非“天经地义” 的早期企业行为作出的合理性鉴定。出资人的数目一 般不宜过多,是因为,过份分散化的利润分享会导致 监督的利益动力减弱。
    5、以上的分析表明,早期企业的监督有效性是建 立在相互制衡的收入来源方式基础之上的,其特点是, 一方拥有剩余索取权,而另一方拥有工资支取权,利 润一定时两者具有相互减损关系。

    三、“偷懒问题”在现代企业中的解决
    1、我们可以从两个特征上理解出资者与雇员相区别的属性: 第一个特征是,出资者对自己企业财产本身的关注远超过雇员, 这来源于固有的私有财产观念,它不属于企业制度安排,而属于 范畴更高的社会性制度安排;第二个特征是,出资者对企业活动 创造利润的关注远超过雇员,这是企业制度安排的结果。两个特 征都会促使出资者有充分的积极性监督雇员。
    2、由于在早期企业中,这两个权利总是形影不离地联系在 一起,以至人们习惯上错误地把这两个特征理解为出资者不可分 割的同一个权利,似乎要维护出资人对企业财产所有权的完整性, 就必须让出资人同时独占这两个权利,外来雇员不得分享。然而, 这是基础有所不同的两种权利。企业财产所有权的基础是静态的, 一次性的,完全由财产来源决定。而利润是通过企业财产与包括 雇员在内的人的活动相结合产生的,并不是一次性的,各时段的 利润与参与者各时段的活动对应,时段对应关系与工资类似。如 果雇员被指定为管理者,并且他的监督管理行为对利润创造有突 出贡献,我们也可以使该雇员与出资人一样,拥有部分剩余索取 权,使其收入主要来自利润,这样,该雇员也会类似于出资人, 有比较充分的积极性对其他雇员加强监督。

    3、可见,有效监督机制的建立不一定完全依赖 于出资者和雇员之间产权身份的区别。这里的重要之 点是,早期企业制度安排中的制衡收入机制可以向其 他类型的企业移植,有效监督的建立不一定依赖于出 资人直接参与经营管理,但依赖于监督者和被监督者 之间是否存在上述收入机制上的制衡约束。这就是早 期企业给我们留下的有价值的启示。这一机制完全可 以应用于现代企业。
    4、现代企业应用这一机制的方式为(1)让企业 行政高层拥有剩余索取权,中下层通过薪金取得收入, 从而使行政高层(行政金字塔的顶端)的身份接近于 股东,这样既实现了有效的监督机制,又避免了出资 者为此支付过高的成本;(2)让企业行政高层获得股 份,成为真正的股东。
    课外阅读:阿尔钦、登姆塞茨:
    《生产、信息成本和经济组织》

    七、企业组织形式的后续发展及其与薪酬的联系

    职能型

    流程型

    速度型 网络型

    课外阅读:《薪酬管理》 刘昕 著 中国人民大学出版社 2002年

    流程型组织结构具有以下10个特点:
    (1)以最终产出而不是职能分割为基础,在部门 内构建多个工作团队;每个团队包含一个相对完整的 工作流程;
    (2)上级管理层只确定本部门工作团队的数目、 单个团队的人数上限和必须按时完成的产出下限,并 对各团队指定一名核心成员(业务骨干);
    (3)由核心成员与其他工作成员协商,自愿组合 成团队,报管理层批准后登记备案;
    (4)团队成员工资划分为两部分,一部分为个人 工资(一般不超过40%),另一部分为团队工资,由 管理层根据团队绩效面向整个团队发放(目的是提高 协作性),然后再在团队内按管理层审批的方案分配, 个人绩效不仅影响本人的收入,而且影响团队中他人 的收入;

    (5)团队实行自我管理,自我协调,责任共担, 收益共享;
    (6)同一部门中各团队间为竞赛关系;
    (7)流程型组织的构建一般可以通过工作自愿组 合(而非上级甄别)把部门人员自然划分为两类:团 队成员和冗员;
    (8)职位较低的团队成员,由于其团队绩效优异, 收入有可能超过部门中职位较高的其他成员;
    (9)流程型组织成员首先应该关心的不是职位而 是绩效;
    (10)一般适用于企业化组织,对优异成员首先给 予薪酬激励而不是职位晋升激励(后者是职能型组织 的特点)。

    (9)流程型组织成员首先应该关心的不是职位而 是绩效;
    (10)一般适用于企业化组织,对优异成员首先 给予薪酬激励而不是职位晋升激励(后者是职能型组 织的特点)。
    相关问题:1、等级制度与利益制度的关系; 2、政治等级制和企业科层制的区别; 3、企业科层制与“ABC管理”特征的联系: 科层制的正金字塔和人均支配金额的 倒金字塔关系; 4、更一般地考虑:企业制度演进的核心是利
    益制度。

    八、企业科层等级制的维系因素

    (一)ABC管理法简介

    1、企业的管理事项常分为以下A、B、C三类:

    涉及金额(%) 涉及人数 (%)

    A类: B类: C类:

    65-70% 25-30%
    5-10%

    5-10% 20-30% 60-75%

    一般,据此可作如下分工:高层管理A类 中层管理B类 基层管理C类
    此即为“ABC管理法”

    2、ABC管理特征是维系企业划分高、中、基层管 理的重要依据,也是企业规模化经营的基础。
    3、适合小规模经营的企业(如:自行车修理店, 等等)均不具备这一特征。
    (二)企业科层等级制对应于“ABC管理”特征
    1、企业科层等级制的“金字塔”形态与“ABC管 理” 中人均涉及金额的“倒金字塔”形态相一致,是企业引 入 科层等级管理的基础。
    2、由于“ABC管理”特征普遍存在于传统经济和 知 识经济中的企业,因此,企业科层等级制的总体架构在 两种经济中仍维持不变。但中下层管理细节发生了根本

    三、决定企业内部组织形式的基本因素
    (一)企业内部组织形式的三次演变
    第一次演变:20世纪初出现的企业内部整体性科层 职能等级制,结束了家族企业千年以上 的一统天下局面,以美国的企业转型为 代表 。
    第二次演变:20世纪50年代出现的企业行政高层与 中下层有区别的利益身份设计,以西方 企业行政高层的大幅度利润分享为代 表。

    第三次演变;20世纪80-90年代出现的企业中下层组 织形式的创新,流程型、速度型和网络 型组织形式改变了职能型组织形式的一 统天下,以知识经济因素的影响为代 表。
    (二)三次演变的隐含前提
    1、第一次演变的隐含前提:
    (1)用牺牲家族成员忠诚度的质量优势去换 取职业经理人的专业数量优势是可取的
    (2)产权所有人对企业科层等级中的高层任 职者可实现有效监督,高层任职者对中 下层任职者也可实现有效监督。

    2、第二次演变的隐含前提
    (1)企业所有者对企业行政高层的监督无效,但 企业行政高层对中下层的监督依旧有效;
    (2)通过让企业行政高层大幅度分享部分剩余索 取权,可以对企业行政高层建立有效的自律 机制。
    3、第三次演变的隐含前提
    (1)企业行政高层对中下层的监督无效;
    (2)可以通过引入流程型等创新因素实现中下层 的自律机制。
    注:80年代后利润和股权的小幅度分享开始延伸至企业中下层

    (3)组织制度与利益制度的联系
    1、三次演变都伴随利益制度的演变,如:与管理 权伴随的高收入由家族成员让与职业经理人(第一次 演变)、部分剩余索取权让与职业经理人(第二次演 变)、主要按工作成果而不是按人员的固定职能计酬 (第三次演变)。
    2、政治等级制可以为自己指定一个相匹配的利益 制度,如:奴隶制、封建制、公务员制度等等就是如 此。但企业内部科层等级制无法为自己指定一个相匹 配的利益制度,因为它必须服务于利润的获取。
    3、在企业中,利益制度比等级制度更独立。
    4、等级制度是为形成有效的领导指挥链设立的, 在企业中它必须受到来自利益制度的修正。三次演变 就是这种修正的结果。

    附录1:由实物经济到知识经济的变迁

    实物经济

    知识经济

    1、推动力不同: 动力革命

    2、内容不同:

    制造业

    3、效率标准不同: 劳动生产率

    4、管理重点不同: 物质生产

    5、生产方式不同: 标准化、刚性

    6、劳动力不同: 体力劳动者80%

    7、社会主体不同: 工人阶层

    8、分配方式不同: 岗位工资制

    9、经济解释不同: 物质财富

    10、投资特征不同: 实物投资

    电子和信息技术 制造-服务业 知识生产率
    研究、开发、培训
    非标准化、柔性
    知识劳动者>80%
    知识分子阶层 业绩付酬制 知识财富 无形投资

    上述变迁表明:实物经济中原有的治理基础在知识经济中已发生根 本改变。

    附录2:各国公司治理机制 一、公司治理的类型

    二、公司权利分配机制比较

    三、公司约束机制比较

    四、英美和德日董事会的不同模式及其效果 1、英美公司的单层制

    2、德国公司的双层制

    3、日本公司的双层制

    4、单层制和双层制的比较

    说明:
    1、英美董事会模式中不设立监事会,但规定上市 公司董事会成员半数以上由非股东社会人事担任独立 董事,以构成直接监督机制。
    2、在世界流行的模式中,通常对上市公司规定一 定比例或数目的独立董事成员,如:中国香港和中国 大陆规定不少于3名。
    3、独立董事的四个必要特征: (1)来自公司外部; (2)具有突出的业务特长; (3)与所任职公司没有任何关联关系; (4)主要作用是监督管理层。

    专题四、企业行政控制的工作模式

    (控制权力)

    (控制影响力)

    上级的目标 满意的工作 工作鉴定 内部组织目标

    组织法定的 报酬

    考核

    个人选择性的

    (组织控制)

    经济责任制

    (自我控制)

    要点:组织控制和自我控制之间以“经济责任制”相联接,如:定额奖惩制, 等等。因此,考核和报酬都是必须的。以经济责任制为基础,是企业 行政控制的突出特点。

    适用于控制的奖励制度的两种常见类型
    1、利润取向的奖励(如:利润分享等) 特点:不区分具体工作贡献,按职位分发,追 求以共同利益为激励基础的内聚力。
    2、成本取向的奖励(如:成本增益奖励等) 特点:把节省的成本按一定百分比(如50%) 回馈责任人,可以把工作贡献区分至个 人工作区间,使奖励与工作过程紧密对 应,追求差异性激励,一般适用于一线 操作岗位和部门。

    二、工作和人员的分类控制

    1、基层成果取向工作的控制(基础控制)

    要点:在“控制工作模式”作出下述对应

    (1)内部组织 内部组织 分解为个人

    目标

    绩效 量化工作成果

    (2)工作鉴定 量化成果考核

    (3)满意的工作 完成管理指标的工作

    (4)上级的目标 全局计划

    (5)经济责任制 个人直接奖酬计划

    2、基层行政工作的行政控制

    要点:在“控制工作模式”作出下述对应

    (1)内部组织 内部组织 分解为个人

    目标

    秩序

    工作责任

    (2)工作鉴定 工作行为考核

    (3)满意的工作 上下满意的工作评价

    (4)上级的目标 全局计划

    (5)经济责任制 个人间接奖酬计划

    3、高层管理工作的控制

    要点:(1)一般通过“身份设计完成”; (2)充分考虑信息不对称特点; (3)选择任职者的风险类型; (4)偏重授权控制。

    4、中层管理工作的控制

    间;

    要点:(1)方法界于“高层”和“基层”之
    (2)重视个人工作特质的甄别; (3)偏重于评价性控制,如:晋升、
    授权,等等。

    三、评价性控制的一般规则
    1、评价性控制的三要素:业绩、态度和能力
    2、三要素的特点:
    (1)能力的特点:由长期的学习、训练、禀 赋、经验产生,是内秉特 征,具有完全的稳定性
    (2)态度的特点:具有品格性,相对稳定, 但又具有意愿性,可变, 既具有内秉特征,又具有 环境特征。
    (3)绩效的特点:由外界条件影响决定,可 以很不稳定,一般不 是内 秉特征。

    3、三要素在评价性控制中的运用
    (1)从收入方面考虑:能力通过工资性收入体 现;绩效通过奖 金性收 入体现;态度通过工资 和奖金的结合体现。
    (2)从晋升方面考虑:中高人员层侧重能力和 品格;下层人员侧重于 态度。

    附录:权利型组织与权力型组织
    权利型组织——以权益保障和公平为组织目标,形式一 般为会议体机构,如:股东大会、董事 会、监事会;人大、人大常委会;等等 运作方式一般为议事投票表决制。
    权力型组织——以命令传递和执行效率为组织目标,形 式一般为行政机构,如:经理层;军队 组织;国务院;等等。运作方式以行政 控制为主体,以激励为辅助。
    两种组织结合时,普遍的核心问题:
    在 “权益保障、公平”和“命令传递、执行效 率”
    之间,如何提高资源运用效率。

    在企业中,其结合和运作方式的选择如下:



    议 股东大会、董事会、监事会





    议事和表决



    高级经理层

    激励附之以控制

















    资源运 用效率
    执 行 效 率

    控制附之以激励

    相关问题:
    1、美国、德国和日本治理模式中,股东权益、行政 效率和资源运用效率如何结合?
    2、为什么发展出董事长、CEO和总经理的“决策— —
    ——策划——执行”结合体?